南港文典
记得有个周末，我正和家人吃饭，手机突然弹出通知——我们的APP登上了应用商店生活类榜首。我激动得差点把筷子扔了，立刻在团队群里发消息，大家都沸腾了。那一刻，我觉得我们真的摸到了成功的门把手。
但好景不长，大概一年后，问题开始出现了。
用户增长遇到了瓶颈，活跃度也开始下滑。更让人头疼的是，我们一直没找到稳定的盈利模式。广告试过了，用户反感；会员制推出了，付费率低得可怜。每次开会，大家脸上的笑容越来越少，眉头越皱越紧。
有天晚上，我加班到很晚，办公室里就剩我一个人。看着后台数据，那个月我们又亏损了三十多万。我靠在椅背上，盯着天花板发呆，心里空落落的。我们明明有十万活跃用户，为什么就是赚不到钱呢？
转机来得很偶然。
那是个周四下午，我接到了一个陌生电话。对方是一家中型企业的财务总监，说他们在用我们的APP做员工福利管理，问能不能定制一些功能。我本来想婉拒，因为我们从来没做过定制化服务。但挂电话前，他随口说了句：“钱不是问题，只要你们能做。”
这句话像闪电一样击中了我。
我立刻召集核心团队开会。“你们说，为什么个人用户不愿意付费，而企业却主动找上门愿意花钱？”我问大家。
会议室安静了几秒钟，然后大家开始七嘴八舌地讨论起来。慢慢地，一个全新的方向浮现出来——也许，我们应该转向服务企业？
转型的决定不是轻易做出的。那段时间，我几乎没睡过一个整觉。团队里也有分歧，有人觉得放弃C端太可惜，有人担心我们根本不具备做B端的能力。最让我难受的是，有两个跟了我三年的核心成员选择了离开。送别那天，我们喝了点酒，其中一个拍着我的肩膀说：“老大，不是不相信你，只是我实在看不到B端的未来。”
我心里堵得慌，但只能点点头，“我理解。”
真正开始做to B后，我才明白这完全是另一回事。
第一次去见客户，我带着精心准备的PPT，讲我们的技术多厉害，界面多美观。对方那个四十多岁的运营总监一直安静地听着，直到我讲完，他才慢慢开口：“你说的这些都很棒，但你能告诉我，你们的产品怎么帮我减少员工报销的时间？怎么帮我节省财务部门的人力成本？”
我一时语塞。那一刻我才恍然大悟：to C我们卖的是体验，是情感；to B我们卖的是价值，是效率。
学习的过程很痛苦。我们开始重新构建产品，不再追求花哨的功能，而是深入理解企业的真实需求。我记得为了拿下第一个大客户，我们团队在他们公司附近租了个临时办公室，连续三周，每天工作到凌晨。他们的每个需求我们都认真记录，每个问题都连夜解决。
有次已经晚上十一点多了，客户突然提出需要一个新报表功能。我们几个互相看了一眼，没人说话，只是默默地回到电脑前开始干活。第二天早上七点，当我把演示链接发给对方时，手都在发抖。不是累，是紧张。
中午，对方回复了：“很满意，合同可以签了。”
我看着邮件，眼睛突然就湿了。团队里最不爱说话的技术负责人小王，走过来轻轻拍了拍我的肩膀，“老大，我们做到了。”
签下那个合同回来的路上，我把车停在路边，在车里坐了整整一个小时。说不清是什么心情，有喜悦，有释然，更多的是对未来的期待。
做to B这两年，我最大的感受是，这不仅仅是从个人用户转向企业用户那么简单，而是整个思维方式的颠覆。
以前做to C，我们关注的是怎么让用户“喜欢”；现在做to B，我们关注的是怎么帮客户“成功”。这种成功是可以量化的——帮他们节省了多少时间，降低了多少成本，提高了多少效率。
上个月，我们和一家合作了两年的客户续约。他们的CEO亲自给我打电话，说我们的系统帮他们每年节省了近两百万人力成本。挂掉电话后，我走到办公室的落地窗前，看着外面的车水马龙，想起了三年前那个为to C数据下滑而焦虑的夜晚。
现在的公司规模比那时大了一倍，团队更加成熟，业务也更加稳定。虽然不再有APP冲上榜首的瞬间狂欢，但每个月收到客户续约通知时，那种踏实感和成就感，是以前从未有过的。
回头看这段转型之路，我想说的是，无论是to C还是to B，生意的本质从来没有变过——真正理解你的客户，为他们创造价值。只是在不同阶段，面对不同对象，我们需要用不同的方式去实现这个目标。
这条路还很长，但我知道，我们走对了方向。
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